導語：梁山泊英雄排座次一直被水滸讀者所詬病，其中詬病最多的是病尉遲孫立的排名太低。本文試著從能力、組合及派系平衡等方面進行解讀一下，說明孫立的排名其實是相對合理的。梁山泊英雄排座次一直是古往今來熱議的話題。這種排名類的東西歷來爭議就比較大，從劉秀的云臺28將排名、到三國武將的排名、到唐太宗凌煙閣24功臣的排名、再到水泊梁山108將的排名、甚至共和國開國將帥的排名，都不例外。水泊梁山的排名，爭議最大的就是登州提轄孫立明明武藝高強，又熟知兵法，為什么排在獵戶解珍解寶后面，并且直接掉到地煞里去了。對孫立排名靠后的爭論，歷來有各種解讀，典型的有：一、 神話論:這種論述最簡單，孫立就是地勇星轉世，能力再強，也只能入地煞。根據水滸傳里的神話線索，這是最合理也是最不合理的解釋。合理在于符合小說中的神話因素，不合理在于和孫立的能力嚴重不相稱或者嚴重不匹配。所以神話論是最沒有市場的觀點。二、 陰謀論：這種論述無非是登州幫不是宋江的鐵桿，所以宋江要打壓孫立，故意排到地煞。這種陰謀論調現在甚囂塵上，和晁蓋是宋江害死的一個意思。三、 蕩寇志論：蕩寇志是完全反水滸傳的，主要講張叔夜如何剿滅梁山的。其中136回描寫拷問蕭讓、金大堅的情節：《蕩寇志》第136回：蕭讓熬刑不過，只得從實供道：“這石碣上字是小人寫的，因楷書恐人識得破綻，所以改寫古篆。又特訪得那道士何元通善識蝌蚪，所以特寫蝌蚪古篆，又特邀他設醮，以便認識。至于那年天上認真開眼，認真有火光翻落，萬國共睹，卻不解其何故。”金大堅也將怎樣賽鐫石褐的話說了，又道：“這是宋江想與盧俊義爭位，故與吳用、公孫勝議得此法，特將盧俊義名字鐫在第二。此碣自盧俊義一到山泊之后，就已鐫定。彼時張清、董平等尚還未到，原想就部下頭目中選出幾個，以滿一百八人之數。后同張清等到來，卻好天罡數內余第十五、十六兩行未鐫，因將張清、董平鐫入。所以董平在五虎將之列，名次卻在十五，頓與關勝、林沖、秦明、呼延灼離開，實為鐫刻已定，難以改易故也。”賀太平又問道：“那董平、張清本位，原擬鐫刻那個？”蕭讓道：“一個擬刻孫立，一個未定。至于地煞數內多有未定，所以龔旺、丁得孫盡有空缺可填。就是蔡福、蔡慶、郁保四、王定六等，也都是臨時填上去的。此一事，惟有宋江、吳用、公孫勝及小人等知悉，余人都不曉得。”張公大笑道：“妖言惑眾，一至于此。”按蕩寇志說法，孫立本應排15名，被董平、張清頂替了。這個解釋的最大漏洞是為什么單單15、16的位置是空著的？而不是其它位置是空著的？孫立的能力明顯比解珍解寶、楊雄、石秀、穆弘強，要空也是空這五位，而不是把孫立空在那里。排除以上三種解讀，筆者認為，孫立排名到地煞是“綜合平衡”的結果！梁山是個大山頭，但這個大山頭是由各小山頭、各幫、各派組合而來的，先來梳理一下梁山存在的各個山頭派系，及有實力問鼎天罡的人員：一、 梁山元老5人:柴進（梁山投資人）、林沖、杜遷、宋萬、朱貴。有資格進天罡的2人：柴進、林沖。二、 黃泥崗派7人：即智取生辰綱的一幫人，吳用、公孫勝、劉唐、三阮、白勝，有資格進天罡的6人：吳用、公孫勝、劉唐、三阮。三、 清風山派4人：燕順、王英、鄭天壽，扈三娘（扈三娘本來不是清風山人，后來嫁給王英，就歸入清風山派）。能進天罡的1人：扈三娘。四、 清風寨派3人：秦明、花榮、黃信。能進天罡的3人：秦明、花榮、黃信。五、 鄆城派6人：宋江、朱仝、雷橫、宋清、李云、朱富。能進天罡的3人：宋江、朱仝、雷橫。六、 盧俊義派2人：盧俊義、燕青。能進天罡的2人：盧俊義、燕青。七、 江州牢城派2人：戴宗、李逵，能進天罡的2人：戴宗、李逵。八、 關勝派5人：關勝、宣贊、郝思文、單廷珪、魏定國。能進天罡的1人：關勝。九、 呼延灼派4人：呼延灼、韓滔、彭汜、凌振。能進天罡的1人:呼延灼。十、 東平東昌幫5人：董平、張清、丁得勝、龔旺、皇甫端。能進天罡的2人：董平、張清。十一、 大名府幫3人：索超、蔡福、蔡慶。能進天罡的1人：索超。十二、 李家莊幫2人：李應、杜興。能進天罡的1人：李應。十三、 楊雄幫3人：楊雄、石秀、時遷。能進天罡的2人：楊雄、石秀。十四、 徐寧幫2人：徐寧、湯隆。能進天罡的1人：徐寧。十五、 對影山幫2人：呂方、郭盛。能進天罡的0人。十六、 揭陽嶺幫4人：李俊、李立、童威、童猛。能進天罡的1人：李俊。十七、 揭陽鎮幫2人：穆弘、穆春。能進天罡的1人：穆弘。十八、 潯陽江幫2人：張橫、張順，能進天罡的2人：張橫、張順。十九、 黃門山幫4人：歐鵬、蔣敬、馬麟、陶宗旺。能進天罡的0人。二十、 飲馬川幫3人：裴宣、鄧飛、孟康，能進天罡的0人。二十一、 白虎山幫2人：孔明、孔亮，能進天罡的0人。二十二、 二龍山幫7人：魯智深、武松、楊志、張青、孫二娘、曹正、施恩。能進天罡的3人：魯智深、武松、楊志。二十三、 桃花山幫2人：李忠、周通這兩位末位地煞也在打青州后，抱著宋江的大腿上梁山坐了把交椅。二十四、 少華山幫4人：史進、朱武、陳達、楊春。能進天罡的2人：史進、朱武。二十五、 芒碭山幫3人：樊瑞、項充、李袞。能進天罡的1人：樊瑞。二十六、 登州幫8人：鄒淵、鄒閏、孫立、樂和、解珍、解寶、顧大嫂、孫新。能進天罡的3人：孫立、解珍、解寶 。二十七、 無幫派的10人：郁保四、楊林、段景住、石勇、安道全、王定六、薛永、侯健、蕭讓、金大堅、焦挺、鮑旭。能進天罡的人數：0人。梁山108人，細分一下，大大小小有26個幫派，其中按照各方面能力（不僅是武藝）來評估，能進天罡星的有41人，分屬21個幫派。梁山元老2人：柴進、林沖。黃泥崗派6人：吳用、公孫勝、劉唐、三阮。清風山派1人：扈三娘。清風寨派3人：秦明、花榮、黃信。鄆城派3人：宋江、朱仝、雷橫。盧俊義派2人：盧俊義、燕青。江州牢城派2人：戴宗、李逵。關勝派1人：關勝。呼延灼派1人:呼延灼。東平東昌幫2人：董平、張清。大名府幫1人：索超。李家莊幫1人：李應。楊雄幫2人：楊雄、石秀。徐寧幫1人：徐寧。揭陽嶺幫1人：李俊。揭陽鎮幫1人：穆弘。潯陽江幫2人：張橫、張順。二龍山幫3人：魯智深、武松、楊志。少華山幫2人：史進、朱武。芒碭山幫1人：樊瑞。登州幫3人：孫立、解珍、解寶 。這41人中需要淘汰5人，才能合36天罡之數。優先淘汰誰呢？第一個優先淘汰的是扈三娘，因為扈三娘嫁給王英了，王英在地煞里面，扈三娘不能翻到王英上面去。否則王英在梁山沒法做人了。第二個優先淘汰的是樊瑞，樊瑞武藝平常，主要是法術，但法術和公孫勝相比，差一大截，有公孫勝在，樊瑞可以不上天罡。第三個優先淘汰的是黃信，黃信屬于可天罡可地煞的類型，有老領導秦明在天罡坐鎮，黃信可以到地煞當領軍人物。第四個可以淘汰的是朱武，朱武韜略不比吳用差多少，但考慮與吳用能力見合，可以讓一賢。通過上述四輪淘汰，還剩下37人，分屬19個幫派：梁山元老2人：柴進、林沖。黃泥崗派6人：吳用、公孫勝、劉唐、三阮。清風寨派2人：秦明、花榮。鄆城派3人：宋江、朱仝、雷橫。盧俊義派2人：盧俊義、燕青。江州牢城派2人：戴宗、李逵。關勝派1人：關勝。呼延灼派1人:呼延灼。東平東昌幫2人：董平、張清。大名府幫1人：索超。李家莊幫1人：李應。楊雄幫2人：楊雄、石秀。徐寧幫1人：徐寧。揭陽嶺幫1人：李俊。揭陽鎮幫1人：穆弘。潯陽江幫2人：張橫、張順。二龍山幫3人：魯智深、武松、楊志。少華山幫1人：史進。登州幫3人：孫立、解珍、解寶 。以上37人中，有幾對組合是不能分出高下，必須同上同下的，即解珍解寶兄弟、張橫張順兄弟、三阮兄弟、朱仝雷橫二都頭、楊雄石秀結義兄弟。如果按能力淘汰，穆弘、解珍、解寶、燕青、戴宗、楊雄、石秀，七人中可以淘汰一人。但二解和楊石，要么同上，要么同下，調整起來動靜較大。而燕青是屬于盧俊義派的，而盧俊義一派只有2人，如果燕青下了，盧員外明顯會感到被孤立，所以為了讓盧俊義不太孤立，燕青不能下，況且燕青本事也不錯，特別是相撲絕技。而穆弘和李俊、張橫張順是揭陽鎮三霸之一，另外兩霸都有人進天罡，穆弘落選，又不平衡了，穆弘肯定會生氣。最后只能山頭平衡來淘汰，上述19個幫派中，天罡候選人3人以上的分別是下列4個幫派，即：黃泥崗派6人：吳用、公孫勝、劉唐、三阮。鄆城派3人：宋江、朱仝、雷橫。二龍山幫3人：魯智深、武松、楊志。登州幫3人：孫立、解珍、解寶 。而其余15個幫派都只有1-2人候選。而黃泥崗6人、鄆城3人、二龍山3人入選天罡不會有什么疑議的。從平衡山頭考慮，只能登州幫再下來1人。而登州幫解珍解寶要么同上、要么同下，如果同下，就得有別的幫派上人來替補，這樣就削弱了登州派的力量。這樣，為了登州力量不被削弱，病尉遲孫立只能委屈一下，到地煞中來。宋江、吳用綜合考慮，只能讓孫立下來，而宋江吳用估計孫立會接受的：一來孫立性格溫和，不是那種爭強好勝的人，容易溝通和說服。二來孫立為了救解珍解寶，連登州提轄都不做了，還在乎一個天罡？三來解珍解寶是自家兄弟，誰上都是肉爛在鍋里，只要肥水不流外人田，孫立委屈一下也無所謂。事實上孫立被降為地煞后，也沒有什么過激反應。在征戰時，依然十分賣力，特別是征遼、征田虎、征王慶、征方臘時，立下赫赫戰功，可見名列地煞對孫立沒有影響。對照開國將帥評選，立下赫赫戰功的粟裕大將論戰功都應該評為元帥，但最后在山頭平衡的原則下，也只能委屈當大將！所以，對于排名這東西，古今都是相通的！結論：梁山泊英雄排座次，孫立名列地煞，是綜合了能力、幫派利益和山頭平衡的結果，是既能照顧到登州幫自身的利益、又能平衡其它派系利益的較優選擇。
要怎么通過現有數據，搭建財務模型進行分析決策，讓企業走上規模化的道路呢？工業1.0-4.0隨著瓦特改良了蒸汽機，世界范圍內的各行各業陸陸續續進入到工業1.0時代，到如今經過了幾百年的發展，某些行業已經開始朝工業4.0階段邁進。只不過，根據實際情況來看，很多行業甚至還沒有真正實現工業3.0，尚處于工業2.0到3.0之間的發展階段。工業3.0是電子信息化時代，企業廣泛應用互聯網及電子信息技術，開始具備生產、記錄數據的能力，通過數據分析，將現有模式不斷復制，形成規模化、產業化。但是目前來看，依然有部分行業和企業，并不具備這種能力。那么，究竟怎么通過現有數據，搭建財務模型進行分析決策，讓企業走上規模化的道路呢？這就不得不從財務的那三張報表說起。財務的三張報表資產負債表、現金流量表以及利潤表，被稱為財務最重要的三張報表。即使不是財務從業者，也要學會通過財務報表分析數據，這樣有助于培養我們的全局觀，做出正確的戰略決策。1. 資產負債表資產負債表能夠反應企業在一定期限內的財務狀況。一句話概括，企業的資產=負債+所有者權益。舉個例子：公司賬戶有100萬現金，采購設備需要150萬，于是向銀行借了100萬，采購了這批設備。此時，公司的總資產，就等于，現金50萬（流動資產），設備150萬（固定資產），資產總計就是200萬。相對應的，向銀行借款的100萬就是公司的負債。所有者權益就是公司賬戶原有的100萬現金。負債與所有者權益兩者相加200萬，等于公司的總資產。等式左邊的企業資產，我們可以理解為資金用途。等式右邊的負債+所有者權益，我們可以理解為資金的來源。現實當中還要考慮到利息、稅費、折舊、攤銷、給員工發工資、股東分紅等更復雜的行為，為了便于大家理解就不再次過多贅述。資產負債表可以幫助企業主及管理者們，清晰的了解到企業所擁有的資產情況，來輔助對未來的戰略方向做出經濟決策。2. 現金流量表現金流量表是公司一定期限內，現金的流入流出情況。它所反應的數據，也就是我們經常看到的一個名詞：現金流。一家企業，即使沒有盈利，但賬戶上有著充足的現金流，這家企業也能活的很好，在初期虧損搶占市場份額，達到一定規模后未來的幾年遲早都會產生利潤。這也是為什么luckin初期能夠持續燒錢補貼用戶，就是為了犧牲前期利潤，搶占市場。這種虧損狀態能維持多久，就要看他的現金流量表當中表現的數據是否充足。除此之外，還有另外一層含義。眾所周知，餐飲連鎖行業的存貨周轉天數與應收款周轉天數都是非常低的。luckin的原材料為阿拉比卡豆，采用的是新鮮烘焙加新鮮現磨工藝，從拿到原材料咖啡豆到生產制作出一杯咖啡再到賣給消費者手中，最后回款到公司賬戶上，是在非常短的時間內就能完成的。這樣做有什么好處呢？現金流入快。對比他們在原材料上的現金流出。阿拉比卡豆的主要產地為南美洲、中美洲和非洲。從下訂單到物流運輸在到質量檢測最后回款給原材料供應商，怎么算也要比現金流入慢上那么十幾天甚至幾十天，感興趣的同學可以去查一下具體數據。現金的流入與流出產生出的時間差，就能富裕出大筆資金。能用來做什么？投資。盤子鋪的越大，這筆資金也就越充裕，通過資金運轉所帶來的利潤也就越高。不過，luckin目前并沒有把這筆錢用在投資上，或者說只分出很小一部分用于投資。而是將大部分錢用在了開門店，擴張，補貼用戶提高市場占有率，先把盤子鋪開。這也是為什么，luckin即使承受如此的虧損，但只要它有充足的現金流，能持續拿到融資，早晚都能盈利。因此，對于企業來說，合理利用現金流，比眼前的利潤更重要。利潤是可以通過財務手段造假的。現金流才是反應公司未來盈利能力的重要數據。事實上，很多公司不是因為沒有利潤倒閉的，而是沒有充足的現金流支撐不了運營成本，才導致破產。3. 利潤表（損益表）在這財務的三張表當中，利潤表是最容易理解的，利潤表顧名思義也就是能反應企業利潤的報表。通過利潤表，我們可以了解到企業的成本支出以及收入的主要來源，從而計算一定時間內企業的盈利及虧損情況。成本數據當中又包含了固定成本和變動成本兩大類。固定成本，是企業在一定時期和一定業務范圍內，不受業務量增減影響的成本。比如說辦公室租金、營銷費用、電腦等辦公用品、折舊費等等。要注意前面有一個前綴，是在一定時期和一定業務范圍內。比如說：辦公室租金雖然屬于固定成本，但是隨著經營規模的擴大，需要另外租一間更大的辦公地點，就需要花更多的錢。營銷費用同理。企業今年的營銷預算是兩千萬。但是三個季度過去公司高層改變戰略決定加大投入提高品牌知名度，就會加大營銷預算。因此，固定是相對的，這一部分也叫做酌量性固定成本。而變動成本正相反，會受到業務量的影響，隨著業務量的增減而變動。比如說：公司想要增加業務量，就要擴招銷售團隊，就要增加原材料的采購，這部分成本就叫做變動成本。固定成本與變動成本組合在一起形成企業成本。對成本有清晰的把控，才能夠清楚預測未來的盈利情況，從而做出決策，這也是為什么很多企業采用預算制度來管理成本的原因。企業的營收，大于總成本支出，才能產生利潤。企業想要提高自己的盈利能力，就要不斷的增加銷售人員，不斷的采購原材料進行生產。因為，固定成本是不變的，不管你今年營收一千萬還是一個億，你的辦公室租金始終是這么多，你的廣告費預算始終在那里，當然你的營收越多，盈利就越多，因為固定成本被稀釋了。那么我們可以考慮一個極端情況：假設固定成本為零，當營收額大于變動成本的時候，不考慮息稅的情況下，企業就已經盈利了。即使實際上由于固定成本的存在他的利潤表當中并沒有盈利，但當企業業務量增大到一定規模后，將固定成本不斷稀釋，是必然會盈利的。這也叫做企業的經營杠桿。財務的三張報表，彼此之間相互關聯，相互影響。根據資產負債表中的現有資產，分析現金流量表做出戰略決策，控制利潤表中體現的經營杠桿，將現有模式復制，擴張，最終形成產業化規模。企業擴張的重要工具—經營杠桿1. 經營杠桿系數我們再來看三組財務公式：凈利潤=息稅前利潤（EBIT）-固定成本-稅費-利息費用息稅前利潤（EBIT）=營收-變動成本經營杠桿系數（DOL）= EBIT //（EBIT -固定成本）固定成本越高，經營杠桿就越高。但這樣并不是說，經營杠桿越高就越好，高杠桿同時伴隨著高風險。當市場萎縮的情況下，營收減少利潤也會成倍的減少。在固定成本不變的前提下，企業處于虧損狀態時，銷售額越高，經營杠桿越高，隨著銷售額的增長，利潤是成倍增長的。相反，一旦銷售額有所衰減，利潤也會成倍下跌，處在這樣一個高風險，高收益的狀態。直到企業盈利后，銷售額的增長，才會使經營杠桿系數遞減，企業進入平穩發展階段。由此我們可以得出一個結論，在經營杠桿高的階段，看的不是眼下的利潤，而是銷售額的增長速度。2. 怎樣控制經營杠桿？當營收處于增長狀態時，提高經營杠桿可以實現加速盈利。當營收處于縮減狀態時，降低經營杠桿進行快速止損。近兩年一直很流行資本寒冬這個詞，隔三差五就曝出某某公司又裁員啦！其實最主要的問題就是，固定成本占比太大，經營杠桿高，而企業營收又出現下降趨勢。只好縮減固定成本，通過裁員等方式降低經營杠桿，緩解現金流壓力。那么，企業處于什么階段，可以提高經營杠桿，增加固定成本投入，擴招團隊，提高市場推廣預算，將現有模式復制形成規模呢？當營收足以覆蓋變動成本的時候，就可以考慮擴大規模了。營收越多，毛利越高，就越能夠稀釋固定成本，最終通過提高經營杠桿，加速盈利。企業成長路徑為：萌芽期-成長期-擴張期-盈利期-（衰退期）有很多處在萌芽期或是成長期的企業，難以實現進一步突破，我們可以分析下原因。傳統行業的變動成本主要是，原材料費用、生產線工人工資等。部分互聯網及SaaS行業的變動成本，主要是銷售人員的提成、獎金，為個別客戶二次開發的研發成本，以及用于直接獲客的推廣費用，例如：百度競價推廣費。變動成本會隨企業的營收增長而增長，不管你用什么營銷手段，所帶來的增長也必然會使得變動成本上升。因此我們只能通過管理，去激勵員工，提高單位變動成本產出效率，實現營收覆蓋，達到擴大規模階段。這就是績效考核制度的由來。以SaaS行業為例：很多企業發布的年終財務報表看上去很好看，但是其中有大部分是通過給大客戶進行二次開發而得到的營收。前面說過，二次開發的成本屬于變動成本，隨企業的營收增長而增長，只能通過績效考核等激勵方式，提高研發效率，在更短的時間內，幫助客戶完成二次開發，才能提高凈利潤。當到達了擴大規模階段，隨著規模的擴大固定成本必然會有所上升。但固定成本的提升并不會直接影響營收，和盈利存在一定的矛盾，因此依然需要通過管理來提高效率，提升固定成本的產出，來加速實現盈利。怎樣通過績效考核，激勵員工提高產出？KPI還是OKR？我在《以客戶成功為企業目標，企業才能成功》一文中提到過，初創型公司或者處于高速增長階段的企業，績效考核制度更適用于OKR而不是KPI。KPI指標設定的初衷，是為了保證員工完成自己的基本工作任務，在此基礎上根據實際情況進行獎懲。相對來說比較保守，適合經營杠桿較低的企業以及一些職能部門。OKR，是根據這段時間公司想要達到的最高目標，進行拆解。相當于給員工圈定了一個上限，告訴員工需要達到的目標是什么，再分別拆解成幾個大項。至于具體怎么完成，就讓員工自己去根據目標設計指標。員工對目標的執行有很大主動權，因此對目標本身也會有強烈的認同感和參與感。總的來說，KPI是公司讓我干什么，我就干什么。OKR是公司想要干什么，讓我決定怎么干。相對來說，KPI更保守，OKR更激進。處于高速增長階段型的企業，更需要這樣激進的方式，充分調動員工積極性，來達到自己快速增長的目的。處于平穩發展階段的企業，更適用KPI。不需要太冒險，只要員工能按時完成公司設定的各項基本考核指標，企業就能夠長久穩定的發展下去。制度再好，不能落地都是空談。如何有效落地績效考核制度，讓員工能夠為了共同的目標努力，是每個企業主以及高管們應該思考的問題。如何有效落地績效考核制度？1. 獎罰分明引用千古名相諸葛亮在出師表中的名言：“宮中府中，俱為一體，陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其刑賞，以昭陛下平明之理，不宜偏私，使內外異法也。”應用到現代企業管理中，我們翻譯一下：在企業內部，無論是CEO還是一名普通員工，都是一個整體，獎懲功過，不應該有所不同。如有違反公司制度、沒有達到績效標準的員工，或是工作認真努力、超額完成任務的員工，都應該交給主管人員或部門評定對他們的獎懲，以顯示公司的公正嚴明，不應當出于個人的喜好或厭惡有偏袒和私心，使獎罰標準出現偏差。說起來簡單，做起來難。怎么判斷對一個人的獎懲？怎么能證明主管人員評判員工獎懲時有沒有出于私心？怎么判斷一個員工是真的努力而不是表面功夫？出師表這段話的精髓，在于最后半句“以昭陛下平明之理”中的一個“昭”字。昭的意思是：顯示、彰顯。企業的獎懲分明，有被全公司員工感知嗎？我做了一件好事，當然希望全世界人都知道，成就感會鼓勵我以后繼續做好事，其他人看到對我的獎勵也會爭著做好事。別人做了錯事，我也希望能看到他得到了什么樣的懲罰進而引以為戒，不犯同樣的錯誤。如果做了好事別人不知道，熱情就會有所衰減。我不知道別人做錯事受到了懲罰，下次我也會鋌而走險。企業向全體員工彰顯自己的獎罰分明，讓獎罰制度處在一個透明的狀態，就能夠讓員工產生認同感。除此之外還能起到一定“去中心化”的作用，相當于領導給員工打分，所有員工一起監督領導的評分是否公正。2. 指標設定KPI與ORK的指標設定是不同的。對于KPI來說，考核指標設定越明確，員工的工作方向也就越清晰，判斷獎懲也就越容易。而OKR，要讓員工充分開展自己的腦洞，為了實現這個大目標，需要拆解成哪些指標讓員工自己做主。因此在大目標設定上，要在不脫離實際的情況下，盡可能的給員工提供挑戰。當然，挑戰的背后也要有相對等的獎勵。為了控制風險，也可以將大目標分成階梯制，作為保底。這里要注意的地方就是，獎勵要與挑戰相對等。這一點在游戲行業運用的非常成熟。為了留住玩家，除了一些簡單的日常任務關卡之外，還要給玩家提供一些具有難度的挑戰，刺激玩家的多巴胺分泌。為了吸引玩家充值，甚至還要提供一些不可能通過的關卡，玩家只有在充值之后，才有通關的可能。光有挑戰，玩家自然不會買賬，在通關之后還要給與一定的獎勵，比如數值或虛擬裝備。當然，難度越高的關卡，對應的獎勵也越豐厚。回到績效指標設定上來說，無論是KPI還是ORK，給與員工的挑戰，一定要與獎勵相對等，才能將績效考核制度真正落地。關于具體的績效考核指標，我收集了一些資料并按行業整理出來，需要的可以留意下文末的領取方式。資料來之不易，也希望能夠對大家產生幫助。3. 借助工具人之所以能戰勝其他身體更強大的動物成為大自然的統治者，是因為人會制造和使用工具。在現實工作中，善于借助工具能夠幫我們解決很多棘手的問題。在落地執行績效考核制度的過程當中也一樣，借助EHR等信息化管理工具，可以最大程度上提高效率，建立科學的績效管理體系。在之前第一點我提到過，企業要盡可能的向員工展現自己的賞罰分明，讓每個人的考核內容透明。怎么展現？在公司墻上貼海報嗎？一個EHR系統就足夠了。目前我國絕大多數企業都處于工業3.0這個電子信息化階段。企業開始具備生產并記錄數據的能力，績效考核數據也是非常重要的數據。它可以根據員工過往的績效評分，各項指標完成情況，來考量員工工作狀態，分析他的各項能力，這與人才體系建設是分不開的。而利用EHR系統等信息化工具，可以幫助企業有效的記錄并分析這些數據，輔助企業管理者進行決策。通過績效考核等激勵手段，最大程度提升員工積極性，提高單位變動成本產出效率，當營收足以覆蓋變動成本時，企業進入擴大規模階段。接下來結合資產負債及現金流等數據，相應提升固定成本投入抬高經營杠桿，同時繼續以激勵手段來提高變動成本產出效率，最終實現盈利。只不過，僅靠績效激勵手段所帶來的增長始終有限，想要有所突破，就離不開資產運作和營銷了。篇幅有限，關于績效的內容今天就講到這里，接下來會按照前文提到的企業成長路線圖中的四個階段，梳理企業經營管理過程中的問題和解決方案，大家覺得有所幫助的話可以關注。本文由 @薇笑時好美 原創發布于人人都是產品經理題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議
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